Muy pocas Redes Sociales se pueden dar el gusto de decir que sirven para los negocios y los contactos profesionales y ese es precisamente el caso de LinkedIn y el secreto que la ha llevado a ser una de las más grandes e importantes.

Esta red social fue fundada en diciembre de 2002 y lanzada en mayo de 2003, por su creador Reid Hoffman, un hombre de 43 años de edad, graduado de Stanford y que ha asesorado y financiado a más de 60 empresas emergentes en Silicon Valley, incluyendo a Facebook.

A  diferencia de otras redes sociales como Facebook o Twitter, LinkedIn ha sabido como ninguna, crear un modelo de negocios exitoso, no solo en la cantidad de usuarios, sino que también en lo económico, no en vano desde el 2010 a la fecha ha pasado de estar considerada en el número 10 entre las startups más promisorias a duplicar sus ingresos en un año, superando largamente los 200 millones de dólares. Entre sus 41 millones de miembros se encuentran personas de más de 200 países y ejecutivos de todas las empresas de Fortune 500.

En sólo seis años, la compañía de Mountain View, California se ha vuelto una de las incondicionales de Silicon Valley, con 350 empleados y una marca reconocida a través de todo el corporativo América.

LinkedIn ha sido rentable desde 2006; su gerencia dice que la compañía recaudó cerca de 80 millones de dólares de inversionistas el año pasado. Hoy tiene un valor de 1,000 millones de dólares.

El merito de LinkedIn reside además en su vocación de red profesional dentro de los medios sociales incluyendo perfiles de profesionales cualificados y expertos en infinitas áreas y actividades y se supone que después de su salida a bolsa su éxito será aún mayor.
La Historia

La historia de LinkedIn es muy parecida a la de muchas empresas. Al principio y ante el temor de si iba o no dar resultado, comenzaron con 113 usuarios, amigos de las 13 personas que estaban en la compañía.

Hoffman fundó LinkedIn a finales de 2002, pero la historia viene de principios de la década de los noventa. Tras privarse de estudiar Filosofía en Oxford y planear una vida académica, la vida de Hoffman cambió de rumbo y regresó a Silicon Valley, donde de inmediato comenzó a buscar entre sus contactos para alcanzar su sueño de comenzar una compañía de software.

“Estudiando en Oxford me di cuenta de que quería tener una relevancia mucho más amplia en la vida de la gente. Como había estado en Stanford, pensé en iniciar una compañía de software, porque tiene un alcance de millones de personas”.

“A través de la red, conocí a un par de capitalistas de riesgo que me dijeron: «¿ya habías comerciado con software antes? Nos estás pidiendo que invirtamos millones de dólares en tu compañía…ya has hecho esto antes, ¿verdad?». Les dije que, la verdad, no, y me dijeron: «consíguete un trabajo primero».

Hoffman entonces consiguió un trabajo en Apple, gracias al compañero de cuarto de un buen amigo suyo. Allí practicamente empezó su carrera. Después de Apple, pasó a Fujitsu para saber de administración de productos y conocer el lado de los negocios.

“Vi todo el mercado online calentándose: realmente quería salir y comenzar a crear nuevos negocios, así que renuncié a mi puesto en Fujitsu en julio de 1997. En agosto, empecé mi primera compañía: Socialnet”.

La idea de Socialnet era tener a millones de personas publicando en línea, así que se concentró en citas en línea, aunque también incluía actividades como encontrar compañeros para jugar golf y compañeros de cuarto y cosas así.

“En Socialnet teníamos un mal modelo; pensamos que nos asociaríamos con algunos periódicos, pero no funcionó”.

Mientras hacía Socialnet, un buen amigo de Stanford, Peter Thiel, había comenzado un pequeño fondo de cobertura y a través de él conoció a otro tipo llamado Max Levchin (Thiel y Levchin iniciaron PayPal, el servicio de pagos por Internet). Cuando se decidió a dejar Socialnet para comenzar otro negocio, Hoffman fue con Peter quien le recomendó que no lo hiciera todavía.

Hoffman aceptó la oferta de Thiel y se unió a PayPal como vicepresidente ejecutivo encargado del desarrollo del negocio.

Estando en PayPal, vió cómo estaba operando y cómo se resolvían sus propios problemas. “La gente no había resuelto el problema de PayPal antes, así que busqué gente con experiencia en la industria bancaria, en la industria de las regulaciones y en la industria de Internet y de los pagos. Se estaban uniendo piezas de información, y de aquí surgió mi visión de cómo el mundo laboral estaba cambiando”.

O todo o nada

Después de que se vendió PayPal a eBay, Hoffman quedó literalmente desempleado y fue cuando decidió empezar LinkedIn. ”Ya tenía dinero de PayPal, así que yo iba a financiar la porción temprana de LinkedIn. Cuando no hay capital en el banco, te llega cierta ansiedad al pensar «¿esto va a funcionar?, ¿vamos a tener suficiente dinero como para podernos acercar a los capitalistas de riesgo?». Yo financié personalmente a LinkedIn al principio, así que no tenía mucho de qué preocuparme”.

Curiosamente Hoffman echo a andar su proyecto al principio de una de las peores crisis económicas. “En el 2002 el ambiente en el valle era frío para las punto-com. Los inversionistas eran burlescos, pero eso era parte de la ventaja competitiva: podíamos mostrarles que teníamos algo interesante”.

“Comenzamos lento al principio porque queríamos asegurarnos de que el sistema funcionara; creo que las trece personas asociadas a la compañía invitaron a 112 personas. En un principio, teníamos el reto de obtener a un millón de personas. El primer reto es juntar al suficiente número de personas para que las funciones de búsqueda y de compartir información tuvieran suficiente gente como para darle valor”.

En el 2003 se dió un crecimiento viral y rítmico. Para el 2005 lanzó tres modelos de negocio para obtener algo de ingresos. El primero fue un listado de empleos, el segundo un sistema de suscripciones y finalmente un proyecto de publicidad, todo por que estaba convencido del  alcance de LinkedIn.

“En el verano de 2006, me di cuenta de que tenía dos serios problemas. Uno: necesitaba ampliar la compañía. Dos: necesitaba mover nuestro grupo de productos de monotemáticos a pluritemáticos. Tener a toda la gente en búsquedas y perfiles, en plataformas, en grupos, en directorios. Podíamos hacerlo todo al mismo tiempo y necesitábamos hacerlo todo al mismo tiempo”.

Luego de esto Hoffman empezó a armar su equipo de trabajo. Contrató a Dan Nye como Director Ejecutivo y a Deep Nishar de Google como Vicepresidente de productos.

“Parte de mi manera de tomar decisiones personales es saber en qué área puedo tener el mayor impacto personal hacia el mundo. Decidí que LinkedIn era la forma, más que la inversión, más que cualquier otra cosa. Lo que quería hacer era lograr más con LinkedIn e innovar”.

“Cuando Dan y yo hablamos al respecto, él dijo: «estás parado atrás de mi oreja diciéndome: haz esto, haz lo otro. Deberíamos hacer esto más efectivo y eficiente». Ambos decidimos que yo regresaría al puesto de director ejecutivo y presidente”.

En los dos años que Nye estuvo en LinkedIn, los miembros del sitio pasaron de 9 millones a 35 millones y las ventas subieron 900%. La compañía también adquirió cientos de empleados y se expandió hasta Europa.

Hoffman regresó como director ejecutivo de la compañía en diciembre de 2008, una semana después de que se contratara a Nishar. Nye se fue de la compañía.

“Aunque teníamos dinero en el banco, decidimos tener aún más dinero. Una de las cosas que necesitábamos era encontrar productos geniales. Estamos trabajando en algunos, pero también nos gustaría ampliar nuestras ofertas y comprar un buen producto con un buen equipo de desarrollo e incorporarlo al servicio. Por eso, el año pasado pasamos por el proceso de recaudar dinero”.

Concretando

En las propias palabras de Hoffman, a pesar del crecimiento el plan aún no se ha concretado y sigue en esa búsqueda. “Es bueno tener bien nuestras finanzas en tiempos difíciles”. (A finales del año pasado, tras cerrar un trato de 75,700 millones con capitales riesgosos, LinkedIn despidió al 10% de su personal, cerrando así 36 puestos. La compañía dijo que era una estrategia para balancear los recursos).

“Creo que ya tenemos la situación financiera necesaria para obtener un IPO (dueños de propiedad intelectual, por sus siglas en inglés) si así lo quisiéramos, pero en lo que estamos trabajando es en construir nuestra red. No creo que un IPO sea útil para eso. Operar como una compañía privada e invertir, innovar y construir varios servicios es útil para eso”.

Lo cierto es que la esencia de LinkedIn no ha cambiado y en todo caso ha crecido. “Siempre se ha tratado de individuos profesionales que hacen negocios en su red. Queremos tener a todos los profesionistas del mundo en LinkedIn; deberíamos ser importantes para todos los profesionales, y creo que lo somos, pero aún faltan personas que se activen con nosotros”.

Por Periodista Digital,
Equipo Mipagina.net

Fuente entrevista: CNN

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